Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
Рестораны высокой кухни наценивают на продукты до 800 %, но вынуждены создавать для своих гостей уютную атмосферу, в том числе размещая столики достаточно далеко друг от друга, чтобы подчеркнуть ощущение приватности. А заведения быстрого питания ставят маленькие, неудобные столы вплотную, чтобы вместить побольше посетителей в зал и обеспечить так называемую «оборачиваемость посадочного места», ключевой для индустрии показатель. Когда я пришел работать в индустрию общепита, я узнал, что в некоторых каталогах специализированной мебели для кафе и ресторанов производители указывают время комфортного сидения на своих стульях и креслах. Время комфортного сидения – это промежуток времени, проведенный на стуле или в кресле, после которого вам станет неудобно. В мягком кресле дорогого ресторана вы будете с удобством сидеть часами, а в дешевом кафе на пластиковом стуле у вас уже через двадцать минут заболит спина. И дешевые кафе покупают такую мебель потому, что им важно быстро обслужить и замотивировать вас уйти как можно быстрее, освободив стул для следующего клиента. По этой же причине доступные сети крайне неохотно вводят у себя бесплатный вайфай.
Предприниматели часто путают оборачиваемость с продажами, считая, что могут держать низкие наценки на товар, продающийся в больших объемах. Но большие объемы не означают высокую оборачиваемость вложенных в товар средств. На оборачиваемость средств влияют также размер товарных запасов и условия оплаты поставщикам.
Оборачиваемость и наценка (маржинальная прибыль) совместно определяют экономику продукта и являются одинаково важными для оценки его успешности. Если вы вложили один рубль в продукт, приносящий 20 % маржинальности, но оборачивающийся трижды в год, вы получите 60 % маржинального дохода на вложенный капитал за год, что меньше, чем другой продукт, приносящий 10 %, но оборачивающийся 12 раз в год (120 % маржинального дохода в год). Чтобы свести оба показателя в один, можно использовать удобный показатель «коэффициент доходности», представляющий собой произведение маржинальности продукта на его коэффициент оборачиваемости.
На понятии «коэффициент оборачиваемости» стоит остановиться чуть подробнее, поскольку в российской бизнес-практике его применяют редко.
Коэффициент оборачиваемости – это количество оборотов товара за год. Подсчитать его можно, вычислив средний период оборачиваемости товара, то есть среднее время между приходом партии товара на склад и полной ее продажей. Например, период оборачиваемости товара на предприятии А из примера выше составлял 60 дней, на предприятиях Б и В – 30. Соответственно, в компании А товар оборачивался 6 раз в год, то есть коэффициент оборачиваемости был равен 6, в компаниях Б и В – 12.
Коэффициент оборачиваемости можно рассчитать, поделив общий объем продаж товара за год (в натуральных показателях, то есть штуках, квадратных метрах, килограммах и других) на среднегодовую величину складских остатков. Например, вы хотите вычислить коэффициент оборачиваемости товара Х. Вы знаете, что за год было продано 1200 единиц данного товара. Вы заходите в свою учетную систему, в которой отражаются операции по складу, и выгружаете данные о складских запасах данного товара на первое число каждого месяца: первое января, первое февраля и так далее. Полученные 12 чисел вы складываете и делите на 12, то есть считаете их среднее арифметическое. Таким образом, вы получаете средние складские остатки. Вы также можете, если есть желание и возможность, выгрузить из системы данные о складских запасах данного товара на начало каждой недели, полученные цифры сложить и поделить на 52 (количество недель в году). Можете выгрузить данные на каждый день и их сумму поделить на 365. Чем больше данных будет принято в расчет, тем точнее окажется результат.
Допустим, средние складские остатки товара Х за прошедший год составили 100 единиц. Мы знаем, что за год было реализовано 1200 единиц. Таким образом, коэффициент оборачиваемости товара Х составил 1200: 100 = 12. На практике это означает, что товар «обернулся» 12 раз за год, то есть период его оборачиваемости составил один месяц.
Коэффициент доходности (КД), о котором говорилось выше, – это произведение коэффициента оборачиваемости на маржинальность продаж. С финансовой точки зрения КД отражает маржинальный доход от товара на вложенный в него капитал за год. Если маржинальность продаж товара – 30 %, а коэффициент оборачиваемости равен 10, то этот товар принес бизнесу 300 % маржинального дохода на вложенный капитал в год.
Каков же практический смысл КД для принятия управленческих решений? КД позволяет увидеть, какой подлинный вклад вносит тот или иной продукт из ассортимента компании в ее доход. Он позволяет выявить те случаи, когда высокая маржинальность товара «проедается» его низкой оборачиваемостью. Когда ущерб от связывания капитала в низко оборачиваемом товаре превышает доход от его продажи.
КД очень удобен для сравнивания товаров между собой. Если КД товара А составляет 200, а КД товара Б – 50, то товар А однозначно выгоднее для компании, чем Б. Это даст вам дополнительную информацию для принятия управленческих решений. Ресурсы любой компании ограничены размером полок или склада, финансовыми возможностями. И управление бизнесом – это выбор того, куда эти ресурсы направить. Успешный бизнесмен – тот, кто всегда перенаправляет ресурсы компании, в том числе денежные, в области максимального дохода. В частности, изымает их из товаров, не приносящих дохода на вложенный капитал (или приносящих слишком мало), и вкладывает в высокодоходные.
Конечно, любой компании приходится мириться с рядом низкодоходных позиций в ассортименте. Если в магазине будет только маржинальный йогурт, но не окажется востребованного молока, в магазин не придут покупатели. Но наличие таких позиций в ассортименте уже будет вашим осознанным выбором. Кроме того, если КД какого-либо продукта слишком низок, а маржинальность увеличить невозможно, вы можете попробовать улучшить ситуацию, оптимизируя оборачиваемость. В ряде случаев выгоднее привозить товар более мелкими партиями, даже если цена товара или издержки на логистику будут выше, чем замораживать средства в складских запасах ради небольшой скидки. В 2008 и 2009 годах наш дистрибьюторский бизнес успешно пережил кризис в том числе потому, что мы перестали закупать низкооборачиваемые позиции целыми контейнерами в Китае и переключились на сборные поставки из Польши. Цена в Польше была немного выше, но плечо поставки было значительно короче, и мы получили возможность везти в одной фуре десятки различных артикулов. Это высвободило оборотный капитал, который мы вложили в поддержание складских запасов по стратегически важным позициям и расширение ассортимента за счет маржинальных продуктов.
